建设工程管理之四

      

 
      （4）详细进度日程表（DETAIL SCHDULE） 
     应该对是否与公司之预定进度之开工与完工日期一致。应核对与其它承包商间之工作是否适当而不发生干挠，应核对公司提供之材料设备之交货时间能不能配合。又详细进度日程表应依管理之对象及使用之目的（例如区域或工作种类）加以分解。 
（5）组织表及有关工作者之资料 
     应核对各职位之职责是否明白表示，工作人员之经验履历是否适当。对于初次见面之人员应向公司熟悉人员打听，对于全部均为初次见面者，则要求提供详细之履历资料。 
     应该对承包商组织表之下列各阶层的组织： 
（a）    承包商（REPRESENTATIVE）契约之负责人 
（b）    工程监工（SUPERVISOR）计划管理之负责人 
（c）    工程施工监督（SUPERINTENDENT）工地工作之推动者 
（d）    总领班（GENERAL FOREMAN）负责工人之调动 
（e）    领班（FOREMAN）每工种之工人调度负责人 
（f）    班长（CHARGE）工作班之班头 
（g）    工人（LABOR） 
当然组织将随工程的内容而变，组织中很多职位可能是由一人兼管 
的情形很多。但组织表明确地表示各职位之责任权利将有助于工作 
命令的传达及工作的推动。 
（6）临时设施及机具之预定表 
     应核对数量上对整个工作量是否足够，以及是否能应付工期上之需要。 
应判断所列之机具设备是否可以应付工程品质之要求。 
     对于国内市场上容易安排之机具则只要核对其大小容量是否适用就可以了。 
（7）人力动员计划 
      应核对是否与进度预定表一致，应查是否已考虑过修补改善所需之人力，此项修补改善之人力至少要有10%人力之准备。 
      可利用预定产效果来核算预定人力是否足够，人力之分配最好要平整化，不要有高低起伏变化。 
（8）预定发包事项 
     要查对承包商是否要将部份工作转包出去，预定转包之项目及包商名单须先经调查合格同意后才可以转包。

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